Hogyan dolgozunk együtt amerikai startupokkal?

2021 végére rákanyarodva elmondhatjuk magunkról, hogy most már lassan két év alatt, meglehetősen stabil együttműködéseink alakultak ki tengerentúli cégekkel. Elsősorban startupok számára biztosítunk technológiai partnerszolgáltatásokat. Ez az időszak egy különleges utazás volt, ezért gondoltuk, ideje megosztani a tapasztalatainkat elsősorban technikai és üzleti szempontból, mert tanulságos lehet bármilyen külső IT partnerrel dolgozó cég vezetője, vagy ambíciózus fejlesztői csapatok számára.

A Lexunit alapítása óta az egyik fő célunk annak a mintegy 1000, magyarországon aktív ipari szereplőnek a megszólítása volt, akiknek reálisan lehetnek erőforrásaik a gépi tanulás alapú megoldások alkalmazására. Az ügyfélkörünk másik része a szolgáltatásalapú magyar tech szcéna volt.

2020 elejétől kezdve részben a pandémia okozta szűk keresztmetszetek miatti kényszer, részben a nemzetközi kapcsolatépítési tevékenységeink eredményeként elkezdődtek első együttműködéseink a bostoni startupkörökben is.

Ennek a közegnek a működési kultúrája, természetesen, jelentősen különbözik a Magyarországon megszokottól.

Áttörni a bizalmatlanság falát

Azt tapasztaltuk, hogy az alapvető bizalmi viszony kiépítése a legnehezebb.

Úgy gondoljuk, hogy a Közép-Európai szakértői csapatok leginkább ezen a ponton hullanak el, ha az amerikai közegben próbálnak érvényesülni. Ebben egyébként annak, hogy honnan jöttünk, meglátásunk szerint abszolút semmilyen szerepe nincs - ott ez senkit sem érdekel. Mi is együtt dolgozunk más közép-európai, indiai, közel-keleti, nyugat-európai beszállítókkal együtt a kinti projektekben. A startupok kiértékelik, hogy kik a legjobbak ár-érték arányban, és ezekkel próbálnak együtt dolgozni.

Ez fontos, vagyis az ár önmagában nem érdekes nekik: hajlandóak többet fizetni azért, ha biztosan elkészül valami, ami a számukra értékes. A lényeges nehézség ennek az első bizalmi szűrőnek az áttörése. Utána már természetesen referenciák és ajánlások alapján működik a dolog. Sőt, a folyamat innentől sok tekintetben könnyebb, mint amit Közép-Európában megszokhattunk.

Sebesség és eredményorientált működés

Az amerikai szcéna ugyanis gyorsan mozog. Nincs tökölés. Egyszerűen beazonosítanak valamit, ami a következő 3-6 hónapban probléma lesz, ezt átbeszéljük, és ütjük. Nem fordul elő olyasmi, hogy a bürokrácia valaminek az útját állja. Az sem jellemző, hogy átmennének defenzívába, és elkezdik megpróbálni kivédekezni a lehetségesen felmerülő problémákat, ezzel emésztve az időt és erőforrásokat. Ott ez senkit nem érdekel, inkább az jellemző, hogy a félmegoldás is jobb, mint a megoldatlanság. Ha csak egy részét tudod megoldani a problémának, az is jó, mert haladtunk valamit.

A cégek arra törekszenek, hogy automatizálják üzleti folyamataikat

Akikkel mi dolgozunk, azok főleg olyan tech cégek, akiknek van egy üzleti folyamatuk, amiben keresik a szoftveres automatizálás lehetőségeit, mert ez szükséges ahhoz, hogy skálázódni tudjanak.

Ez ténylegesen úgy történik, hogy beazonosítanak funkciókat, amiket valódi ügyfelekkel együtt iterálnak. Amikor már elég jól kvantifikálható és stabilnak érződik a funkció, akkor elkezdjük feltérképezni az automatizálás lehetséges módját. Az egész folyamatot általában nem lehet önjáróvá tenni, mert mindig vannak “mozgó részek” - azokkal nem foglalkozunk, hanem “körbeautomatizáljuk”. Az igények gyorsan változnak, képben kell lenned azzal, hogy mi az üzleti probléma.

De ehhez, persze, idő kell. Ezért van az, hogy az együttműködés általában egy nagyon konkrét automatizálási feladattal indul. Általános tapasztalat, hogy minden együttűködésben a legjobb az, ha egy gyors, konkrét eredményekkel járó feladattal kezdünk - ne a legelején akard megváltani a cég működésének az egész világát.

Innovációs partner

Később ugyanis nagyjából úgyis ez lesz a feladatod. A gyors sikerekkel felépített bizalom azért kell, hogy minél jobban bevonjanak a folyamatokba, az üzleti gondolkodásba - ez az ami elengedhetetlenül szükséges ahhoz, hogy ki tudd hozni a maximumot egy ilyen szakértői együttműködésből. Ebben van a maximális érték. Ez a csúcs, és szerintünk, ebben vagyunk a legjobbak - lazán definiált innovációs partnerként folyamatosan azon dolgozni, hogy az aktuálisan elérhető legjobb megoldásokkal operáljon az ügyfelünk.

Ebből tudnak olyan helyzetek kialakulni, amikor az ügyfél felvázol egy fejlesztési irányt, amire mi úgy reagálunk, hogy egy teljesen másik utat javaslunk, ami mondjuk nem pontosan ugyanannyira eredményes, viszont feleannyi időbe kerül. Ez különösen jellemző erre a szcénára - az időérzékenység. Az idő fontosabb nekik, mint a pénz. Aranyat ér.

Időérzékeny működés

Ez az idő-szenzitív működés az egész stratégiát alapjaiban meghatározza.

Egy példa az olyan döntési helyzetekre, amelyeket kiteljesedett innovációs partnerségi együttműködésben meghozol:

Egy-két hetes időtávokban gondolkozol, és feladat mindig van - úgy kell priorizálnod, hogy mi teremti a legnagyobb értéket most? Lehet, hogy a produkciós rendszerben van egy hiba, mondjuk a lekérések 10%-a hibaüzenetet dob, de te mégsem ezzel foglalkozol most, mert helyette élesíteni tudtok egy olyan új featúrát, ami mondjuk triplaannyi felhasználót visz be. A 10 százalékos problémát meg előveszed majd akkor, ha éppen nincs nagyobb prioritás - vagy ha már túlzottan kritikussá válik.

Lexunit: a kiszervezett tech részleg

Ezeknél az amerikai projekteknél mi gyakorlatilag egy kiszervezett technológiai részleg vagyunk, tehát nem csak legyártjuk a dolgokat, hanem valamilyen szinten üzemeltetjük is. Megcsináljuk, fellőjük, monitorozzuk, fejlesztjük, nem csak “bezippeljük, aztán csá’”.

Nem terméket adunk el, hanem a működés elemeit automatizáljuk. Amíg velünk dolgozol, addig ennek a problémának a megoldása automatizált a céged működésében, garanciák mellett.

Különleges kihívások

Az egyik legnehezebb oldala a munkánknak bizonyos átfogó prioritások feltárása, párhuzamban a startup életciklusával.

Van egy visszatérő minta: az elején sokmindent feláldozunk a sebesség oltárán, “levágjuk a sarkokat”, aztán amikor bebizonyosodik, hogy a modell működőképes és már skálázódni kell, akkor az elején használt rendszer már nem elég robusztus, vagy túl lassú. A technológiai deck egyes részei cserére szorulnak, de ezt hogyan egyezteted össze az üzemeltetéssel és a folyamatos fejlesztéssel? Látszik az, hogy melyik rész megy rendben egy projektnél, és melyik alulfejlett, de hogyan döntöd el, hogy mikor áldozol fel valamit a napi működésből egy középtávú cél érdekében?

Egy másik izgalmas probléma, amit látunk, az magának az üzemeltetésnek az optimalizálása: mi kell ahhoz, hogy a hibák és továbbfejlesztési igények minél gyorsabban napvilágra kerüljenek, és ezáltal hatékonyabb legyen a működés?

Ezeket a kihívásokat persze csak felbecsülni tudod az operációs oldalról nézve, ezért kell egy jó, nyílt, őszinte viszonyban lenned az üzleti oldallal.

A cégvezetésnek úgyis az a célja, hogy egységnyi idő alatt, egységnyi költséggel a lehető legnagyobb értéket hozd létre a számára, és ehhez átfogó képpel kell rendelkezned és közösen kell meghoznotok sokszor kulcsfontosságú döntéseket. És ehhez a bizalmi szinthez elég sokat kell dolgoznod az elején.

A túlteljesítés alapkövetelmény

Az első másfél, két hónap kritikus. Akkor kell nagyot gurítani. Ebben az időszakban gyakorlatilag a működésed abszolút középpontjában az ő üzleti problémája áll.

Az elején még nem tudják rólad, hogy meg tudod csinálni - és mindenki azt mondja magáról, hogy meg tudja. Ezért kellenek a gyors sikerek, a gyors reakciók, a rugalmasság, az elkötelezettség. Úgyhogy az elején muszáj beletenni extra energiát - ez később úgyis megtérül számodra, anyagilag és szakmailag is.

Ezek az intenzívebb időszakok hullámokban visszatérhetnek - fontos, hogy észleld, mikor van szükség arra hogy mélyebben belenyúlj az erőtartalékaidba, és mikor elég egy visszafogottabb alapműködés.

Miben fejlődtünk?

A Lexunit számára jó tapasztalat, illetve a magabiztosságunkat növelő tényező az, hogy a szoftvervilág legkompetitívebb szegmenseiben tudunk értékes technológiai partnerként teljesíteni. Erre most már bizonyíték a mögöttünk lévő másfél év. Az kiderült, hogy a “stack” tudásunk rendben van és korszerű - amiben igazán újat tud mutatni ez a kalandozás az óceán túloldalán, az a projektmenedzsment.

Az AGILE ritualisztikus működésének előnyeit mindenki lelkesen hangoztatja a szcénában, csak az marad árnyékban, hogy a nyomonkövetéssel járó dokumentáció összességében mindenképpen lassítja a munkát, tehát ahhoz az időveszteséghez képest kell(ene) többletértéket generálnia. Mi a munka megszervezésének lépcsőzetes fejlesztésében hiszünk.

A jelenlegi kihívás és fejlődési pont előttünk az, hogy Ádám, aki általában a teljes képet átlátja, milyen információkat oszt meg a feladatok delegálása során, hogy az pont optimális legyen, és mindenkit a fókuszált munkavégzésben segítsen. Mi a feladat lényege, mit kell átadni, és mi az ami felesleges kontextus, amivel a feladat ellátása során nem lenne szabad foglalkozni azért, hogy ne veszítsünk a sebességből? Ez az, amiben a továbblépés irányát látjuk.

Ezek voltak tehát az eddigi tapasztalataink, közép-európaiként, a bostoni startup szcénával való együttműködéseinkről. Ha kérdésed van a fentiekkel kapcsolatban, van egy saját üzleti problémád, vagy esetleg egy jótanácsod a számunkra, várjuk visszajelzéseidet az elérhetőségeinken!

Hasznosnak találtad ezt a posztot? Kérjük oszd meg másokkal is, és kövess minket LinkedInen!

Szeretne többet tudni a témakörről?  Adja meg elérhetőségét és értesítjük az új blogbejegyzésről.